رو در رو

نگاه کلی بر کتاب کتاب با تأکید بر این واقعیت آغاز می‌شود که روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد، گرچه به‌طور گسترده استفاده می‌شوند، اما یک ایراد دارند: همه از آن‌ها متنفرند و اثبات شده که ناکارآمد هستند! کریستوفر دی.لی استدلال می‌کند در دنیای مدرن کار، جایی که تعداد کارکنان نسل زد در حال افزایش بوده، محیط‌های کاری از راه دور و پویا حاکم شده و سرعت تغییرات هم بالاست، سیستم‌های قدیمی ارزیابی عملکرد، منجر به ترک شغل کارکنان می‌شود. نویسنده پیشنهاد می‌کند که به جای انتظار برای یک بررسی سالانه یا حتی شش‌ماهه، مدیران از رویکرد «گفت‌وگوهای عملکردمحور» استفاده کنند که شامل جلسات کوتاه، منظم و ساخت‌یافته است. این جلسات حدود ۳۰ دقیقه طول می‌کشند و بین ۶ تا ۱۲ بار در سال برگزار می‌شوند، آن‌هم با تمرکز بر مربیگری به جای ارزیابی. دکتر دی.لی بر این باور است که روش گفت‌و‌گوهای عملکرد محور، سیستمی برای بهبود عملکرد بوده و هدف آن، توانمندسازی افراد برای شکوفا کردن تمام قابلیت‌هایشان در محل کار است. او مبنای این روش را نوعی مدل مربیگری می‌داند که در آن، مدیر یا مربی، راهنمایی، پشتیبانی، رهنمود و تشویق‌های لازم را فراهم می‌کند تا کارمند یا مجری بتواند مسئولیت کارش را برعهده بگیرد و بی‌کم‌و‌کاست آن‌را انجام دهد. در حقیقت در این روش، مدیر تلاش می‌کند با طرح سوالات کیفی، کارمند را تشویق کند که به کارش بیندیشد و خود، برای ارتقا و بهبود عملکردش دست به اقدامات مناسب بزند. نویسنده با این استدلال که ورزشکاران برتر سال‌های سال از همراهی یک مربی توانمند سود می‌برند تا به جایگاه‌هایی مثل مسابقات المپیک برسند، عنوان می‌کند که چرا انتظار داریم کارکنان بدون مربی عالی – یعنی مدیرشان – سر کار بروند و عملکردی عالی هم داشته باشند؟ او تاکید می‌کند که عملکرد عالی از مشارکت عالی حاصل می‌شود: «مشارکت و همکاری تمام و کمال بین کارمند با یک مدیر و مربی عالی». او به درستی این رابطه را نیازمند «توجه به تمامی ابعاد شخصیتی» کارمند یا مجری می‌داند و می‌گوید: مربی خوب، هم آموزش می‌دهد، هم هدایتگری و پشتیبانی می‌کند و هم تشویق. آن‌ها به خود شخص هم توجه می‌کنند و به او روحیه می‌دهند چون می‌دانند مهم‌ترین رقیب ما، خودمان هستیم. به اعتقاد دی.لی، مدیران و مربیان هوشمند می‌دانند که مراقبت‌کردن از مجریان، بهترین روش برای مراقبت کردن از کار است. آن‌ها می‌دانند که کارکنان وقتی حس بهتری به کارشان پیدا می‌کنند که بدانند وقت، زحمات و کارشان اهمیت دارد و قدر دانسته می‌شود. دراین‌صورت می‌توانند هر روز بهترین ابعاد وجودشان را در کار بروز دهند. وی در ادامه از مفهوم سرمایه‌گذاری عاطفی و روانی در کار صحبت می‌کند و معتقد است اگر کارمندی حس کند سازمان – از طریق سرپرستان، مدیران، رهبران و همکاران – برای او ارزش قائل است، فارغ از این‌که چه مسئولیتی بر عهده داشته باشد، از تمام توانش مایه می‌گذارد تا همه چیز درست انجام شود. به همین دلیل است که دکتر دی.لی اشاره می‌کند آنچه در محیط کار اهمیت دارد، مدیریت و مربیگری هم‌زمان تلاش‌ها، دستاوردها و رفتارها و واکنش‌هاست. بنابراین، عملکرد باید به صورت جامع و با نگاه انسانی ارزیابی و تقویت شود. برای همین است که او بارها تاکید می‌کند مدل «گفت‌وگوی عملکردمحور» یک سیستم بهبود عملکرد است، نه مدیریت عملکرد سنتی مبتنی بر رتبه‌بندی؛ چراکه در این سیستم نوعی گفت‌و‌شنود دوطرفه ساخته می‌شود.هدف مربی، بهبود است؛ قرار نیست رتبه‌بندی صورت گیرد؛ عملکرد مشارکتی در این گفت وگو موج می‌زند و تمامی صحبت‌ها مبتنی بر مدارک و مستندات در دسترس است. این درحالی است که در سیستم ارزیابی سنتی، صحبت، حالت گفت‌وگو ندارد و نوعی جلسه ارزیابی است؛ در آن انتقال یک‌طرفه نتایج به کارمند صورت می‌پذیرد و مدیر، نقش مربی را نداشته و بیشتر قاضی است؛ فضا کاملا یک‌طرفه است و کاملا مشخص است سرپرست، ناظر بر کار کارمند است؛ و محتوای صحبت‌ها هم بیش از آن‌که مبتنی بر مدارک و مستندات باشد، باز می‌گردد به حافظه و شنیده‌های مدیر. چه کار کنیم محیط کار پویا و مبتنی بر تعامل حقیقی باشد؟ پاسخ از نظر دکتر دی.لی، ساده است: با همدیگر «گفت‌و‌گوهای عملکردمحور» داشته باشید؛ گفت‌و‌گوهایی که اساس آن‌ها بر طراحی سوالات مناسب و دقیق، و پرسش آن‌ها از کارمند استوار است؛ و این چیزی است که آموزش و اجرای آن‌را به‌شکلی بسیار حرفه‌ای در کتاب خواهید دید. نویسنده معتقد است بهترین راه برای انگیزه‌بخشی، رشد و ایجاد رضایت در کارکنان، برقراری تعاملات مستمر از طریق سوالات قدرتمند و گفتگوهای فعال است. او هفت سوال پایه را برای هر جلسه توصیه می‌کند و آن‌ها را «هفت سوال معرکه» می‌نامد؛ هفت سوالی که نقشه راه گفتگوهایی است که هم «فرد» را می‌بیند و ه